I dati stanno “mangiando” il mondo? Diventeremo tutti data-scientist?

Non ho facili e definitive risposte ai due quesiti, soprattutto in un mondo sempre più liquido come quello in cui siamo immersi. Propongo solo sintetiche riflessioni supportate da qualche immagine.

Il visionario Marc Andreessen, quello che a partire da Netscape ha sbagliato pochi progetti e investimenti, due anni fa in un celebre saggio scrisse che il software si stava mangiando il mondo evidenziando la pervasività crescente della tecnologia nel sistema industriale e nella vita di tutti i giorni. Inutile fare esempi di come aziende insospettabili si stiano trasformando anche in media-company e sfruttando la tecnologia informatica stiano acquisendo vantaggi competitivi importanti anche in mercati maturi.

Rafforzando e evolvendo il concetto di Andreessen direi che altri fenomeni si stanno evidenziando attorno a questa “abbuffata”:

1) il software si sta mangiando i dati (il fenomeno NoSQL sta portando sempre più i dati dentro le applicazioni software  usando le stesse strutture di memorizzazioni)

2) i dati incominciano a diventare tanti (Big Data) e quindi per gestirli al meglio ed in maniera liquida e veloce stiamo assistendo ad evoluzioni architetturali importanti sia a livello strettamente tecnologico che algoritmico. Curiosamente (ma forse non troppo … se si guarda ai sistemi complessi) queste tendenze seguono schemi presenti nelle evoluzioni dei sistemi biologici: semplicità, ridondanza, interconnessione sono tutte cose che caratterizzano Cloud, map-reduce, api rest, NoSQL, internet of the things e non solo …

3) per creare valore (sia in ambito aziendale che pubblico pensando per esempio al fenomeno Open Data) i dati (sia grandi che piccoli) devono diventare soprattutto intelligenti (Smart data). E per fare questo, almeno ancora per qualche anno, le persone che lavorano con i dati fanno la differenza.

In questo senso i due interrogativi del titolo del post possono avere un importanza anche sociale forse per gestire al meglio il periodo di trasformazione (ha senso parlare ancora di crisi?) che stiamo vivendo.

Anche se i dati non stanno mangiando il mondo possiamo dire che stanno acquisendo un importanza strategica che non hanno mai avuto in tutta la storia dell’umanità. Senza farci ulteriori domande, il fatto stesso che un istituzione come McKinsey esca a distanza di due anni con due studi di portata mondiale rispettivamente su Big Data (2011) e Open data (2013) ci fa capire come non siamo sicuramente di fronte ad un fenomeno passeggero.

In questo scenario anche la domanda “provocatoria” se diventeremo tutti data-scientist diventa quasi evanescente e ovvia allo stesso tempo. Forse non sarà il mestiere più sexy del 21° secolo come qualcuno sostiene ma sicuramente la crescita di competenze per fare diventare smart i nostri dati (personali, aziendali e pubblici) è qualcosa di necessario e importante.

Non credo che basteranno solo figure specifiche a soddisfare questa bulimica tendenza ma come in tanti altri fenomeni servono specialisti calati nella realtà per fare in modo che alcune pratiche e tecnologie diventano di utilizzo più distribuito e aperto.

In questo senso propongo due immagini che in senso sintetico (la prima) e analitico (la seconda) rappresentano al meglio questo ruolo per quanto vissuto e approfondito.

In questa famosa immagine Drew Conway sintetizza con un diagramma di Venn come la Data-Science più efficace si trovi al confine, quasi in equilibrio instabile, tra tre discipline. Consigliata la lettura del post in cui spiega questa modernissima visione

Invece in maniera analitica in questa infografica Swami Chandrasekaran indica le tante tappe per diventare un data-scientist. Ovvio come scrive nel consigliatissimo post che non è necessario percorrerle tutte ma la visione sulla ricchezza e polieditricità della disciplina è qui rappresentata in maniera impareggiabile.

Buon viaggio …

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A scuola dai “grandi” leader …

In un mondo  sempre più “liquido” in cui la condizione “perpetual beta” esce dai progetti software per contaminare molti processi e progetti produttivi la leadership acquisisce connotati trasversali e sempre più comuni nei contesti più diversi.
Non è stata una sorpresa quindi che due leader provenienti da ambienti profondamente diversi, sportivo e aziendale, abbiano espresso in un week-end dedicato alla leadership idee e concetti di fondo molto simili.
Julio Velasco e Sebastiano Zanolli sono in modo diverso due grandi leader che non hanno avuto alle spalle, e continuano ad avere, solo grandi successi ma hanno anche ispirato, ovviamente in modo diverso, la crescita di altri leader. Questo è probabilmente la più grande dimostrazione della loro leadership!
Difficile condensare in poche righe le idee e gli spunti più importanti che in quasi 14 ore di interventi sono riusciti a trasferire: proviamoci con qualche parola e qualche immagine.

Innanzitutto una constatazione sulla “crisi della leadership gerarchica“, crisi che paradossalmente nasce dalla crisi economica che stiamo vivendo (ma non solo mi permetto di aggiungere): è uno stile di leadership troppo costosa per le organizzazioni che in un periodo di “tagli” devono essere ancora più agili ed eliminare quegli sprechi che la gerarchia “forte” porta inevitabilmente con sè.

Poi passiamo alle due definizioni più belle che sono state citate:

“La leadership è praticata non tanto con le parole quanto con le azioni e gli atteggiamenti”

” La leadership è unire le storie dei singoli in storie più grandi”

Ed ora una piccola mappa mentale di best practices sulla leadership che ho costruito con l’imbuto degli appunti della due giorni

Ci sarebbero ancora tanti concetti sentiti e su cui forse varrà la pena tornarci in futuro con qualche post dedicato ma in un sintetico “bignamino” del buon leader sono quattro i suggerimenti espressi da Velasco e Zanolli:

1) Conoscere bene i particolari del contesto in cui si opera attraverso un continuativa opera di studio. Per essere buoni leader bisogna conoscere e quindi imparare ad imparare …

2) Applicare sempre il principio della realtà: cioè accettare, leggere e affrontare la realtà così come è e non come dovrebbe essere o peggio piacerebbe che fosse …

3) Usare sempre il metodo della progressione: cioè scegliere le priorità, spezzare i progetti e gli obiettivi in parti piccole e raggiungibili in tempi relativamente brevi per trasformare il più velocemente possibile l’acqua in vapore senza sprecare troppo fuoco!

4) Essere autentici cioè se stessi nei differenti contesti e nelle relazioni con gli altri: meglio un errore “di coerenza” che dover giustificare comportamenti troppo “diversi”.

E per concludere con una piccola nota di project management ho trovato nei due leader e nei loro consigli molto del mindset agile e lean … ma forse è solo deformazione professionale!

 

 

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Il project manager protagonista nella “fine dell’era del buon senso”?

Stefano Maruzzi, ex-country manager di Google Italia,  ha scritto recentemente un bellissimo e visionario libro “La fine dell’era del buon senso” dove sintetizza in poche decine di pagine la rivoluzione tecnologica che a livello personale e aziendale stiamo vivendo troppo inconsapevolmente.

Stefano nelle prime pagine giustifica il titolo spiegando come questa rivoluzione porti verso “processi decisionali più solidi e un’organizzazione sociale nel complesso migliore”. Da buon futurologo anticipa quello a cui forse la tecnologia ci sta portando ma a cui sono giunti finora troppo pochi.  In particolare nel libro si individuano (e si esemplificano evidenziando possibili scenari) tre trend:

  • Power of Data
  • Power of Computing
  • Power of Connectivity

Sotto la spinta di queste tre forze cambia ogni giorno sempre di più anche l’ecosistema del progetto. Il project manager deve adattare il proprio ruolo senza subire in maniera passiva il tutto. Ma vediamone qualche dettaglio.

Power of Data.
Ogni progetto è immerso in una quantità impressionante di dati e di questi solo una piccola parte sono strutturati. Video, audio, foto e immagini stanno prepotentemente entrando nella sfera progettuale nel tentativo di ridurre la “complessità” (es: schemi di flusso, infografiche, grafici ecc.), di comunicare meglio (superando l’overload informativo di oggi) e di essere ancora più agili e veloci. Ogni progetto, come scrive Stefano nel libro relativamente ad ognuno di noi, diventa di fatto una “media company”. E questa “media project company” va sfruttata al meglio dal Project manager sia all’interno del progetto per aumentarne l’efficienza, sia come patrimonio da sfruttare nell’azienda per progetti futuri o temporalmente paralleli. E’ ormai evidente infatti che una stima rapida e lo sfruttamento di best practice desunte dall’analisi di dati di altri progetti siano una via strategica di successo. Ma usare the power of data non è banale nonostante la tecnologia renda il tutto economico e scalabile: su questo troppo poco si è fatto e scritto per aiutare il Project manager.

Power of Connectivity.
“Connettività come l’acqua” … si apre così una paragrafo del libro di Maruzzi. E questo è, almeno in Italia, più un auspicio che una realtà. E’ indubbiamente vero comunque che la connettività sia aumentata anche da noi esponenzialmente, probabilmente più come numero di dispositivi con cui siamo connessi alla grande Rete che come velocità di connessione. I progetti, sempre più distribuiti geograficamente e comunque sempre più condivisi a livello di numero di aziende partecipanti, si spostano sempre di più dal PC del singolo o dalla Intranet aziendale verso piattaforme protette ma condivise sul Web. The power of Connectivity renderà sempre più interessante il crowdsourcing, fenomeno finora sfruttato solo da nicchie di aziende visionarie. Se interpretato individualmente e aziendalmente correttamente l’essere “always-on” può diventare per i progetti una grande opportunità (lavoro parzialmente a distanza, collaborazione tra aziende a fusi orari profondamente diversi, abbattimento di tempi morti di progetto ecc.) e una grande libertà individuale (utilizzo migliore del proprio tempo). L’interazione e la comunicazione di progetto attraverso strumenti (smartphone, tablet ecc.) differenti dai tradizionali va però studiata e gestita dal project manager all’interno del progetto, quasi in alcuni casi personalizzata. Le opportunità del power of connectivity sono tantissime e inesplorati senza banalizzarne i possibili rischi.

Power of Computing.
L’incremento della capacità di elaborazione computazionale non si evince solo dalla famosa legge di Moore ma soprattutto dalle nuove e più efficienti architetture che riescono a sfruttare la grande massa di dati (the power of Data) oggi a disposizione.  Due sono sicuramente (oltre all’incremento della capacità computazionale comunque in atto) i trend più forti: il cloud computing, che rende scalabili e sostenibili soprattutto dal punto di vista economico progetti che fino a qualche anno fa non lo erano, e nuove archittetture di processo e gestione dati (NOSQL e strutture similari in testa). Un primo livello di approfondimento è presente (in italiano) nel libro di Vincenzo Cosenza “la società dei dati“.
Nella maggior parte dei progetti di oggi il Project manager non può ignorare l’esistenza del power of computing per indirizzare il progetto sulla strada giusta e soprattutto per scegliere con la figura sempre più rilevante all’interno di ogni progetto di “Architetto IT” la soluzione tecnologica migliore non solo per il presente del progetto ma per uno dei suoi possibili futuri.

Per trarre qualche conclusione forse, a livello di gestione progetti, le tre grandi forze non decretano ancora quella che provocatoriamente Maruzzi chiama “la fine dell’era del buon senso” ma sicuramente la muta sensibilmente, gettando le basi per un suo futuro superamento.

A quando il superamento? Probabilmente quando gli uomini  e nel caso del progetto il Project manager riuscirà a sfruttare questi trend, nella complessità odierna, per disegnare quella “big picture“, la cui mancanza troppe volte porta al parziale fallimento dei progetti.

Utopia o futuro possibile?

 

 

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Il project manager e l’arte di manutenzione degli archi nella rete del progetto

Non sono certo il primo a modellizzare un progetto come rete composta di nodi, cioè le persone che compongono il team di progetto, e di archi, cioè le relazioni tra le persone del progetto.
In questa struttura a rete sono molte le variabili che influenzano la buona riuscita di un progetto. La qualità dei nodi innanzitutto! E questa è una variabile su cui non sempre il project manager ha leve da usare per differenti motivazioni esogene ed endogene al progetto stesso.
Ma è sugli archi e quindi sulla topologia della rete che vorrei soffermarmi per ipotizzare come un project manager possa influenzare il positivo andamento di un progetto.
Alzare il grado medio della rete (numero medio di archi che escono da un nodo) è per esempio uno dei compiti  più critici per il project manager perchè ha a che fare con gli aspetti comunicativi che ho già approfondito in un precedente post.
Abbassare il diametro medio della rete (media dei cammini più brevi tra 2 nodi qualsiasi) è un’altra sfida che deve vivere ogni giorno il “povero” project manager.
Entrambi questi aspetti hanno a che fare con la topologia della rete del progetto e credo proprio su questo aspetto spesso si giochi il successo dei progetti.
Se si vuole visualizzare concretamente come la topologia di una rete possa influenzare la diffusione dei fenomeni all’interno della rete stessa consiglio due concreti e simpatici esempi:
- qui si vede come varia diffusione di un incendio a seconda della topologia della disposizione di nodi.
- in questo esempio più sofisticato  si possono controllare diverse variabili, tra le quali il grado medio della rete, per verificare la differente diffusione di un fenomeno.

E’ proprio nella dinamica del progetto, visto come rete, che il project manager riesce a innescare quell’effetto contagio “positivo”, tipico della struttura a rete.
Ma, come ci spiega la teoria del contaggio (e che potete sperimentare praticamente giocando con i link proposti sopra) questa svolta avviene non linearmente ma sempre superando una soglia di una delle variabili strategiche della rete, grado e diametro della rete in primis.
Chiamare questo effetto contagio “flusso” di progetto mi sembra naturale così come parlare di “condivisione” quando si incide sul grado e sul diametro della rete di progetto.

In questo senso vedo il project manager come un grande manutentore di archi nella rete di progetto nel senso più completo: non solo si deve curare della presenza di questi archi ma anche della loro qualità e della loro bidirezionalità.

Si potrebbe poi anche parlare della rete delle reti di progetto (cioè i programmi e i portfolio) e di come in un ambiente non lineare per definizione i modelli agili meglio si adattano ma di questo ho già scritto e magari in futuro ri-scriverò …

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La serendipitità del project manager

Una delle frasi più accattivanti per descrivere cosa sia la serendipità è quella del biomedico americano Comroe che disse:  ”La serendipità è cercare un ago in un pagliaio e trovarci la figlia del contadino.”
La frase mi piace particolarmente perché evidenza l’importanza (“cercare un ago in un pagliaio”) della curiosità nel processo “serendipico”.
Il termine in realtà ha origini anglo-persiane e fa riferimento all’antico nome dello Sri-Lanka in una fiaba orientale citata in un carteggio tra gli scrittori inglesi Walpole e Mann. Fin dal ’700 con questa parola si faceva riferimento al meccanismo per cui si trova qualcosa di importante mentre si sta cercando altro.
Cosa c’entri la serendipità con il povero project manager è qualcosa di forse non facile spiegazione ma che sembra essere ogni giorno più importante.
La velocità e l’interconnessione del mondo in cui sono calati i progetti oggi è sotto gli occhi di tutti. Le fasi di realizzazione dei progetti, in un mondo sempre meno “waterfall”, si accavallano e spesso capita ai PM di seguire più progetti in parallelo dagli esiti non sempre positivi. Ma quello che è stato un problema per un progetto può diventare un’opportunità per un altro, come ci si insegna la storia dell’invenzione dei Post-it. E non intendo tanto le note “lessons learned” che arricchiscono il bagaglio di esperienza di ogni buon PM quanto soluzioni tecniche e organizzative che possono essere trovate in maniera del tutto causale, pardon serendipica, a patto che ciascuno di noi sia in possesso di quella dote sempre più importante che è la curiosità.
In questo senso l’accelerazione nel knowledge management, indotta dalla tecnologia e dalla cultura digitale (soprattutto nella onda 2.0), insieme alla curiosità ha rafforzato esponenzialmente la potenza della serendipità.
E in questo senso avere project manager serendipici in un mondo sempre più agile e veloce è non solo un valore aggiunto ma a tratti direi una necessità.

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The flow

Cito direttamente dal blog di Katia Stedile la definizione migliore del concetto di flusso (o in gergo più anglosassone “the zone”) che ho trovato in italiano:
“Il concetto di flow, “flusso”, fu introdotto dallo psicologo americano Csikszenthmihalyi nei primi anni ’70. Egli chiamò “flusso di coscienza” uno stato mentale nel quale si prova un’”esperienza ottimale”, in cui la prestazione è al massimo e lo stato d’animo è positivo, a condizione però che le sfide e le capacità siano bilanciate, che gli individui percepiscano di avere un alto grado di abilità e sentano di affrontare un compito adeguatamente impegnativo. La completa immersione nel compito fino alla perdita della dimensione fisica e temporale, il piacere che si prova nel controllo e nella realizzazione dell’attività, accrescono la motivazione intrinseca a ripetere l’esperienza incrementando le capacità personali.”
Questo stato mentale (che si può estendere anche alla sfera più fisica) non ha nulla di magico e si può vivere in svariati ambiti nonchè attività. Lo sport è un campo in cui questo concetto è più facilmente concretizzabile. Mi è capitato di vivere questi momenti correndo sia in gara che in allenamento : fissare questi momenti è importanti per riuscire a riviverli.
Il mondo lavorativo e sopratutto quello dei knowledge-workers è uno degli ambiti dove questo concetto di flusso è più importante. I progetti e i team con cui i progetti si “fanno” sono i luoghi dove il flusso può “correre” e quindi risultare decisivo per raggiungere gli obiettivi del gruppo nel benessere psico-fisico degli individui.
In questo senso i metodi agili essendo più “naturali” per la mente umana (come si evidenza bene in questi studi) sono dei forti “abilitatori” di questo stato nei team.
La più ricca voce inglese di wikipedia illustra più in dettaglio alcune caratteristiche peculiari di questo stato mentale. In particolare ritengo sia utile sottolineare quali siano alcune condizioni che lo stesso Csikszentmihalyi indica come importanti per raggiungere il flusso e cioè:
1. obiettivi chiari
2. feedback veloci, quasi immediati
3. bilanciamento tra opportunità e capacità
4. profonda concentrazione mentale
5. essere concentrati sul “presente”
6. liberarsi da qualunque senso di controllo
7. perdita dell’io
Questo stato mentale degli individui e dei team contribuisce, sostiene sempre Csikszentmihalyi, ad aumentare sia la produttività sia l’innovazione sia la crescita delle persone all’interno dell’azienda.

Se, la cosa vi convince, buona ricerca dello stato di flusso a tutti …

 

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Team building: una lezione dallo sport …

Qualunque team sportivo, soprattutto a livello professionistico, è un progetto o meglio un gruppo di progetto. Infatti ha obiettivi specifici, una durata limitata, milestone da rispettare e soprattutto relazioni al suo interno che risultano spesso decisive per il risultato finale. A seconda dello sport (a parte quelli individuali) l’importanza del valore del singolo solista rispetto all’orchestra può variare ma comunque quest’ultima non è mai trascurabile. La pallavolo, pur non avendola pratica con continuità, mi è sempre sembrato uno sport dove la coesione del team ha grande peso.

Giovedì 12 Aprile ne ho avuto la conferma ascoltando Andrea Anastasi in un azzeccato incontro organizzato dal CFMT all’interno di un ciclo di seminari aventi l’obiettivo di “fissare” punti comuni tra Sport e Management. Andrea Anastasi è un grande uomo e pure un grande allenatore ma quello che colpisce di più ascoltandolo è la passione e la preparazione culturale. Nel corso delle due ore dell’incontro è riuscito a trasmettere molti messaggi utili anche per il management non sportivo evidenziando soprattutto come la cura della relazione sia fondamentale per la crescita di qualunque gruppo.
Tra le tante cose discusse alcune vanno sottolineate perchè sono la base per ogni buon project manager moderno. Le cito, con alcune mie sintetiche considerazioni:

“Pensare in movimento” – nel complesso mondo moderno non si può pensare e decidere stando fermi ma azione e decisione scorrono frenetiche e per fare questo bisogna essere allenati. Ed infatti …

Una squadra è come si allena” – ma allenarsi costa fatica, non sempre è divertente e nel nostro mondo sempre “più liquido” non c’è ne è a volte il tempo, come mi faceva riflettere qualcuno che stimo molto. Allenarsi è soprattutto il tentativo virtuoso di …

Uscire dalla propria zona di confort e accettare il cambiamento per migliorare” – ma quando si esce dalla propria zona di confort non sempre tutto riesce al meglio. Solo così però si migliora. Il manager deve “rinforzare” questi sforzi di ciascuno del suo team attraverso …

i feedback positivi in grado di valorizzare le azioni e lo spirito positivo all’interno del gruppo” – spirito di gruppo che si migliora quanto più ogni manager, attraverso l’uso di una leadership “positiva”, cura con attenzione i cinque pilastri che Anastasi sottolinea essere fondamentali per un team e cioè

1) comunicazione
2) fiducia
3) responsabilità collettiva
4) orgoglio
5) attenzione”  - pilastri che vanno declinati giorno per giorno all’interno del gruppo usando la coerenza come guida per ottenere quei risultati che usando termini squisitamente pallavolistici si concretizzano nel …

fare 25 non dimenticandosi che ogni pallone che c’è in aria è una opportunità per marcare punti” .

Buona partita o progetto a tutti!

 

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Il project manager e il decision-making

Ogni progetto è fatto di scelte anzi direi che il progetto stesso è una scelta quasi infinita fino alla sua chiusura. Per questo il project manager è prima di tutto un decision-maker: quando questo non avviene il progetto ne soffre fino a volte a morire.
Per questo tre parametri importanti per giudicare la bontà di un project manager sono a mio avviso:
a) la capacità di fare il “giusto numero di scelte”. Non farne è spesso un segnale di essere “fuori dal progetto” mentre farne troppe è un segnale di scarsa delega o di incapacità di creare un team di progetto capace di fare le proprie scelte.
b) la capacita di “non ritardare le scelte importanti”. Il fattore tempo nel progetto assume sempre più valore strategico e non fare scelte spesso è “la peggior scelta”
c) la percentuale di scelte buone. Questo è un parametro forse (paradossalmente) meno importante dei primi due perchè la bontà delle scelte è anche funzione di condizioni al contorno e in itinere (al progetto) che non sono sempre note all’atto della scelta stessa anche se prevederle spesso è una qualità

Per arrivare a fare comunque il giusto numero di scelte, al momento giusto e in buona percentuale positive ci vengono in aiuto molte tecniche e suggerimenti di studiosi di differenti discipline, non tassativamente che operano nella gestione dei progetti.

Sheena Iyengar in questo utilissimo video ci insegna 4 tecniche per semplificare le scelte e cioè:
1) Ridurre al minimo il numero di opzioni al grido di “less is more”
2) Concretizzare e rendere visuali le scelte possibili
3) Categorizzare le scelte creando più categorie di scelte che scelte stesse
4) Procedere dalla scelte più semplici a quelle più complesse per abituarsi a scegliere

Jim Highsmith invece in questo meraviglioso post sottolinea il valore della priorità in qualunque scelta esaltando il valore del pronome “Over” nel manifesto agile. Riuscire a cogliere proprio la priorità (il valore di quel piuttosto …)  sia a livello di scelte da effettuare (tra le centinaia che ognuno deve gestire ogni giorno) sia di singola scelta è forse la qualità principale di ogni project manager.

Ed infine mi permetto alcuni piccoli suggerimenti che possono aiutare la qualità delle nostre scelte e cioè:
a) Fare le scelte al momento della giornata giusto: la mattina porta di solito l’oro in bocca perchè la mente è più fresca.
b) Prendersi i tempi e le modalità corrette per scegliere. Scelte importanti vanno fatte non in modalità “multi-tasking” piuttosto che con un numero troppo elevato di persone.
c) Le scelte peggiori (cioè le non scelte) vengono fatte alla fine di riunione che hanno disatteso la lunghezza definita: spesso l’efficacia della scelta è inversamente proporzionale alla lunghezza della riunione in cui è stata presa.

Ma questo è solo l’inizio … le neuroscienze stanno facendo molta luce sul decision-making e molto spesso smentendo i luoghi comuni … stay tuned

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Business project manager: una “fusione” molto agile e vincente?

Prendo spunto da un articolo letto sui 10 trend 2012 previsti per la Business Analysis per sottolineare come l’agilità, sempre più richiesta ai progetti, fa nascere l’esigenza di figure nuove all’interno dell’azienda. Ancora oggi in molte aziende il business analyst o il product manager sono figure che non partecipano direttamente ai progetti, limitandosi, spesso da lontano, a dettare i requisiti che i nuovi prodotti o le evoluzioni degli stessi debbano avere. Questo crea spesso un distacco con il project manager e con tutto il progetto che causa, nel migliore dei casi, perdita di agilità al progetto o, nei peggiori, il naufragio dello stesso.
Proprio questo aspetto è uno dei trend indicati dall’articolo di cui cito il passo integralmente per non perdere alcuna sfumatura di significato:

Emergence of a hybrid role of project manager and business analyst
The drive to create greater organizational efficiencies will spur the global emergence of a project role that mixes the project manager and the business analyst. Lack of resources is a key driver of this trend since many organizations cannot afford the luxury of having a utopian team in which project management and business analysis are conducted by separate individuals—why not get two roles filled for the price of one salary?“.

Non è un caso che una tecnica agile di avanguardia come SCRUM porti proprio il product manager all’interno del gruppo di progetto con un ruolo non certo minimale.

A fianco di questo trend l’articolo ne segnala un altro che è molto vicino o oserei dire è la logica conseguenza della scarsità di questo ruolo ibrido:

BPOs to invest in the development of their business analysis practices
Business process organizations (BPOs) in India are investing heavily in building business analysis capabilities in response to their clients’ deficiencies in the field. It’s a win-win for BPOs and their customers since the process of selling bundled software development, project management and business analysis services as an entire package improves project outcomes and mitigates project risks. Having experienced failures from developing software based on requirements their customers provided, BPOs are taking a proactive, foundational approach.. .”

Sono proprio le parole sottolineate e cioè l’accorpamento di sviluppo software, project management e business analysis a rendere ancora più evidente il collegamento tra questi due trend e alla necessità di figure che conoscano in maniera “olistica” tutti questi ambiti.

Come tutti i cambiamenti e le evoluzioni all’interno delle organizzazioni non sono nè facili nè veloci. Questa nuova figura deve avere competenze miste che si costruiscono con il tempo e soprattutto rompono “barriere” organizzative comode ma letali per le aziende che vogliono avere un futuro.

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Time management e qualità della vita

La gestione del nostro tempo in ogni attività della vita ha molto a che vedere con la qualità della vita stessa e della attività che stiamo facendo.
Scegliere le cose più importanti e dedicare le risorse temporali (sempre scarse) a nostra disposizione può sicuramente contribuire a ridurre lo stress che l’ambiente circostante spesso tenta di imporci. E questo non solo nelle attività lavorative. Alcuni grandi pensatori ci hanno fornito importanti consigli in questi ultimi decenni dove in maniera considerevole la “velocità della vita” è aumentata.

Una buona sintesi di questi consigli è contenuta in un documento che ho trovato nel blog di Paul Klipp e che parla di produttività personale.

Per chi fosse pigro traduco, aggiungendo riferimenti puntuali, la parte più significativa che costituisce una buona base di partenza per un viaggio interessante verso una vita comunque intensa ma forse un po’ migliore:

“Da David Allen e dal suo libro “Detto, fatto!” ho imparato che la mente è fatta per processare informazioni non per stiparle. La maggior parte dello stress della mia vita, forse quasi tutto, di solito arriva dal timore che esista qualcosa di più importante di quello che sto facendo. Da Tony Buzzan ho imparato che il miglior modo per svuotare la mente su un pezzo di carta è una mappa mentale. Da Steven Covey ho imparato che ho molti ruoli nella vita e che i più importanti sono anche quelli più facili da dimenticare quando gestisco il mio tempo. Da Nick Cernis, l’autore di  Todoodlist, ho imparato che visualizzare la mia vita può essere divertente e utile. Da David Anderson ho imparato a visualizzare il flusso delle mie attività e a limitare i lavori in corso per velocizzarli. In fine, da Francesco Cirillo, il creatore della “tecnica pomodoro“, ho imparato a spezzare il circolo vizioso del multi-tasking e apprezzare il potere della focalizzazione e della concentrazione su un argomento per volta”

Sintesi di ottimo livello quella di Paul Klipp a cui aggiungerei senza timore di essere troppo minimalista il potere delle liste e di una matita e qualche foglio sempre con sè per cogliere l’attimo e riorganizzare in ogni momento idee e priorità.

Sugli strumenti, soprattutto su quelli più innovativi, vorrei comunque dedicare diversi post in futuro per considerazioni più specifiche: stay tuned …

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